■ 撰文 | 李 华
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在《商业观察家》举办的第三届新零售峰会期间，举行了一场由大润发董事长黄明端答疑解惑的闭门小型沙龙。
此次私董会，黄明端对大润发与阿里的合作，到家业务、小区商业的未来发展趋势，以及大润发管理运营逻辑，进行了诸多无私分享。
鉴于内容对市场有借鉴价值，《商业观察家》编辑成文，供市场参考。
参与此次私董会企业嘉宾包括：贵州合力超市集团董事长李德祥、宽广控股集团总裁陈慧民、天福便利店董事长欧阳华金、海港超市总经理朱晨耀、甄会选总经理吕政璋、碧桂园凤凰优选总经理陈诚、云厨一站营销总经理陶贞杰、联华华商集团副总经理朱敏等。
（本文较私董会交流内容有删减）
一
阿里
嘉宾：和阿里合作之后，目前的一些经营情况怎么样，改造后的情况怎么样？您刚才说到，大润发的管理体系是一个目标量化的管理系统，能量化就量化，不能量化就量表，对目前和阿里的合作，有什么具体的量化标准？
黄明端：我们和阿里的合作，是一个多赢的局面，基本上我可以告诉你，没有一个输的。
有人说黄明端认输了，大润发为什么认输呢？这里讲一个概念，公司跟股东不一定是相等的，公司是长期经营的，股东是可以替换的。今天和阿里的合作，长期来说对大润发是有好处的，大润发的股东可以有很多，我也是股东，谁能带领大润发未来发展，谁应该是大润发的重要股东。
前几年我一直在说服我们几个大股东，我们无论如何一定要找阿里，因为我们做过飞牛网后，我认为要发展电商，流量太难了。
现在买流量，就像买水，一桶一桶买，越买越贵。而阿里已经建好水库了，如果我们有这样一个大的流量，随时可以放水给你。
所以要阿里进来当股东，这是我主动邀请的。我们几个股东，听说阿里要当股东，都同意的。阿里成为我们股东，员工也很开心，我现在找不到阿里成为我们股东以后谁不开心的。我可以告诉你，我们没有输家，都是赢家。
就像股票一样，我们买股票，上一波可能是你赚到钱的，但是下一波不一定你可以赚到钱，有阿里助力以后，还会创造另一波。
大润发和阿里合作层面，第一个是门店数字化的改造，我们现在400个门店都可以接在线订单了。第二个，我们和阿里合作的东西太多了，阿里有的资源：比如网红商品，可以到我们这边来卖，进口商品我们都可以一起。包括经验、技术、流量、资源，都可以共享，我们和阿里很多部门都是对接的。
嘉宾：和阿里合作进行数字化改造之后，考核的维度是不是还是传统的指标，还是增加了其他的维度进行考核？
黄明端：线下的业绩当然是归线下，在线有不同的维度。第一个，送货准达率，这个是很重要的。第二个，顾客在线订货，缺货出比率是多少？客户给的评价是什么。网上商品出现动态缺货的比例是多少，这个是有不同的指标，除此之外和过去没有两样。
嘉宾：比如，大润发杨浦店年销六个亿，利润两三千万，这个指针还是原来的数字。从目前的合作来讲，有这么多店都开始合作了，整体情况还好吧？
黄明端：门店是正增长的。如果不合作，可能是负增长。
要知道，在线这个东西对我们传统零售来讲，多了一个工具，如果今天没有这个工具，那就难了。举个例子，大润发对盒马是不是会有竞争，如果今天大润发没有在线的服务，他过来我铁定挨打。
在线新零售既是防御也是攻击。比如我旁边开了一个盒马，我不能满足顾客在线的需求，他马上到盒马去了。而如果我有的话，就比谁提供的商品和服务满足客户需求。
有些顾客只在线上购物，不到线下，如果门店提供线上服务，他们也可以来大润发线上购物。
做在线这件事情，对传统零售来讲，今天不做不行，很多能力是被逼出来的。
我们现在的在线订单占比，（做得早的店）一天两三千个在线订单，在线占比应该是百分之十几，这个还会增长。
整体而言，中国在线的订单占比（电商占零售份额）现在是16%到17%，线下大概80%多，在线的渗透率会越来越高，因为年轻一代是网上的原住民。我女儿从来不去卖场，也不去百货公司，她的百货公司就是她的手机，她出生在网络的环境下。所以未来的新一代，在线上的消费占比会越来越高，我们只有应对，没办法回避。
嘉宾：刚才在听取大会（第三届新零售峰会）交流过程当中，盒马鲜生侯总说到，盒马会开五百方的盒马店（盒马菜场新业态），主要是为了从城市级差进行考虑。我也去苏州的盒小马考察过，盒小马和小盒马（盒马菜场新业态），在目前我们这个体系当中，会是什么样的一个定位，会有什么差异，盒小马和小盒马在经营的模式和盈利的模式当中会有什么差异？
黄明端：盒小马和小盒马是两个东西，什么是盒小马？
盒小马是我们和阿里合作以后产生的。
阿里强的是什么？是技术和流量，大润发有什么？有供应链。那能不能结合，成立一个零售的业态。所以我们就发明了盒小马。盒小马从一出生那天，就注定要做赋能的东西，把我们的供应链输出给更多的零售商，但是我们自己不先做好一个模式，怎么说服别人加盟我们，所以，我们就自己做了几个自营模式，打磨好了以后，将来赋能给更多的零售商。
盒小马和小盒马不一样，小盒马是什么，是盒马的缩小版，小盒马还是盒马，但盒小马不等于盒马，这是两个概念。
嘉宾：阿里本身做平台做网络，加上大润发做超市这么成功，现在强强联合，那下面零售业的压力就非常大。整个是降低了产品的成本，规模做的越大成本越低，未来新零售可能还会在阿里系内部进行整合，再次降成本。
黄明端：看来如此。
二
到家
嘉宾：到家业务我们在尝试的时候，需要增加大量人力成本，未来这个成本会越来越贵，趋势如何？
黄明端：到家业务是顾客的需求，很多人不方便到店。
从我的角度来讲，到家不会亏本的，比如美团到家，我们以前做过，我觉得还好，配送费（对消费者收费）我们收5块钱，因为现在顾客习惯了，外卖也都是，使用者付费。商品毛利大概百分之20多，订单对门店是增量。
到家这个东西，人家有你也得做。但如果你做自己的APP，我跟各位谈，养的技术人员，是一项沉重的负担。
如果你不做APP，现在京东到家也可以，美团也可以，你就跟着上。
到家业务你不做，你的业务会流失。这是顾客的需求，是没办法的事。
嘉宾：关于到家的问题，小区这个场景里面，发展趋势是到家还是到柜，如何看到家和到柜的模式价值？
黄明端：从顾客角度，他最希望得到到家服务。做到柜，就会减少很多顾客。因为生鲜商品是急需求。
像盒马这样的模式，顾客对他的依赖性是非常高的。我住的小区，没有大润发，所以，我到盒马去，基本上已经被盒马培育消费习惯了。人们习惯最后一刻才会想到下单，我常常在车上下单。
为什么没有办法像你说的到柜或者其他的一日达？
生鲜，能做到家就不能做到柜，如果可以到家，我干嘛到柜。这是从顾客角度来讲。
（从盈利模式讲）做到家成本会比较高，但是如果可以找到盈利的模式，那就没有对手。
不过对于非标品，到柜或许有需求，为什么？因为有些客户不愿意配送到家里，这个需求是有的。
嘉宾：和在线平台合作到家业务这块，比如和美团合作，刚开始的时候会有优惠的条件，他流量起来，他也要挣钱，超市这些日用品毛利很低，扣点太高也做不了。
黄明端：我认为短时间可以选择和第三方平台合作。淘鲜达也有，饿了么也有，美团也有，京东也有，小程序也有，其实可选的还是不少的。
三
趋势
嘉宾：我们是一家区域企业，现在零售行业这几年，各种说法很多，传统零售商很着急，有很大生存压力。现在很多新的东西，区域性超市是不能干的。以前则是选模式，看大超市开了什么，我们在县城也开一个，现在简单的模仿是不行了，区域企业未来怎么办？
还有我们未来的零售企业到底是什么样的？像日本不是做大而全，而是做服务，做得非常细，是不是可以有学习和借鉴的地方？未来十年，中国零售业是什么样的？
黄明端：先说第一个。
区域超市，做超市本身，我们谈的是两个东西，你要规模，要效率。除非是做差异化的，有特色，顾客会因为你的差异化而来购买。如果你做一个标准化超市，你需要规模和效益，如果没有规模和效益就很难。只是一个店两个店你就加盟我们盒小马好了，我给你供货就可以。
未来十年会怎样？第一个，在线的占比会越来越高，现在是百分之十几，以后会百分之二十多，会增长。线下的业态则会越来越多元，比如小区超市、小区团购等，以前还有什么自动投币机等等。
从门店来讲，我们可能要做更多体验式的场景，要让顾客愿意来。当然，新零售也是有机会的，线上线下服务，这是必然的。因为时代趋势在这个地方，人们只有越来越懒惰，不会越来越勤快的。
嘉宾：现在出现了盒小马和小盒马（盒马菜场业态），都是缩小版的零售业态，在小区场景下，还有便利店、生鲜店。这些小区店和商超大卖场相比，发展优势怎么样？
黄明端：这是不一样的东西，因为功能不一样。
小区超市就是便利，他有卖点，这个不是大卖场可以做到的。
大卖场应该做他的优势，一个是品类更多，可选性多，这是不同的形态。不能说不存在竞争，竞争不是那么严重，（小区业态）如果要比价格，是比不过大卖场的。如果比便利，大卖场也是比不过小区超市。
小区超市是必然发展方向，未来的商业是小型化的，有些人不会去线上，就到便利店。中间的(中型店铺)比较难存活，购物中心搞不好可以玩很久。
我认为超市应该是适合区域性的发展，生鲜商品本身配送不会太远，就是一两百公里，不可能一千公里，但是标准品会有一千公里的配送。超市本身是一个区域性的行业。
嘉宾：未来区域的会比较好？
黄明端：这是一个趋势。
嘉宾：外资零售业在中国还有没有机会？
黄明端：现在，外资到中国做零售基本上没有优势。当下，在中国做零售的很多概念和技术，甚至是超过西方的。二三十年前，我们一些零售的概念还没有，但现在我们已经学会了。发展到现在，中国也不缺资金。所以，外资怎么跟本土拼。
嘉宾：想请教黄董一个私人问题，如果现在自己要重新创业，黄董准备开什么样的店？
黄明端：大润发会是我最后一个事业，我不会再创业了。
四
运营
嘉宾：中国很大，每个地方的商品差异问题怎么解决？
黄明端：我们的商品基本是分三类，一个是全国商品，一个是区域商品，一个是地方商品。
全国性商品，比如说可口可乐，你到上海喝的可口可乐和新疆一样，这是共同的。有一些是区域的，比如东北，一些东西跟华东是不一样的，沪浙喝黄酒，到东北就不喝黄酒。比如镇江，镇江人就是爱吃那个醋，镇江的醋到其他地方又不一样了。有很多商品是共性的，有一些则是个性的。
全国性商品就在上海总部来谈。区域商品，我们区域有区域采购谈。地方的商品由地方的门店提出建议，门店会调查，那些东西是当地需求的，门店会提出来。
我们基本上是对每一个门店的商品都有差异。每个门店之间，初期没有差异，一段时间以后会有差异。我们商品经过销售以后，有些东西销售不好，会被自然淘汰。即便是隔壁的门店也会有差异，我们是让顾客决定商品，你商品引进以后顾客不买，这个商品必然是要离开货架的。
商品的入选和淘汰机制是计算机自动决策。所以采购人员不能主导商品。其实我不会介绍朋友的商品进来，为什么？我如果让我朋友的商品进来，明天开始就得罪朋友，因为商品什么时候被淘汰不是我说了算的。
这里面都有指标，第一个是销售不动的，第二个是贡献度不高的。指针进计算机系统，会被自动淘汰。所以，商品不是我们淘汰的，是计算机淘汰的，这有一套机制。
嘉宾：在采购体系一块，人才团队构建，及考核怎样？
黄明端：门店运营一块，大润发会强化执行力。而对于采购体系，由于采购对人的素质要求更高，要有数字观念，我们的选材都是校招培养，培育价值观。
在考核层面，是多维度的KPI考核，但会有侧重点。采购的考核主要是毛利。门店运营不考核毛利，考核的是门店周边三公里范围内，商品售价要是最低的，卖出去的商品毛利怎么样，则是对采购的考核。
至于费用，大润发考核门店的不是费用，而是费用率。我们希望门店能主动做大销售，而不仅仅是控制费用支出。
嘉宾：大润发成立至今20多年了，有400家多店，在快速发展过程中，做实体经济最重要的是什么？
黄明端：我们谈这400多个门店，最困难的是怎么确保每一个门店都提供一致的服务质量和商品。每一家维持同样的质量和服务是不容易的，比如现在在上海的店OK，在齐齐哈尔，或者哈尔滨，那么远的地方，我都看不到的地方，这些店水平能不能跟我在上海的接近，这是不容易的。
怎么维持相同一样的服务水准，这是做一个大型连锁最困难的地方。
要维持原来的质量和服务水平是不容易的。比如说肯德基和麦当劳，了不起，在全世界各个地方吃的，他的质量都差不多，这样才能快速复制，如果他复制出去以后会有偏差，就做不大了。
大家说大润发怎么维持这个呢？其实我们有一套目标量化管理系统，我们把所有的管理尽可能量化，大润发齐齐哈尔的门店和上海门店是差不多的。我们有一个神秘客，神秘客每个月都会去看全国店，随机检查。我可以在他的报告里面知道不同区域门店的管理水平是不是有差异的。
所以，大润发开那么多店，会不会偏，基本不会偏的。我们有一个SOP，大润发最强的地方则在于执行力。
人是有惰性的，我们建立了一个衡量的东西，把所有管理的活动都定出一个衡量的准则。如果你没有办法衡量你管理的事情，那除非有三头六臂（才能管理好）。
有时候我们谈一个目标，比如做千亿什么的，你怎么操作？我这些方案的背后都有目标。
嘉宾：一些全国性的大卖场企业在三线市场也都在关店，这跟供应链有关系吗？
黄明端：关店和供应链没有太大的关系，我认为这是门店的管理能力，因为以供应链来讲，区域超市比较强，区域超市有密集度。
我们地区的生鲜，原则上比区域超市不一定有竞争力，我进来的商品怎么满足顾客需求，很多东西我可能从生鲜批发市场购买过来，但是管道都差不多，问题是什么？我的人员能不能找到顾客的需求，这个是蛮重要的。
五
小区商业
嘉宾：现在小区生鲜小店都是几十个平方面积，开出来都是亏损，怎么看小区生鲜小店的亏损？小区店能不能做到规模以后实现盈利？
黄明端：亏损代表规模不够。
第一个是要规模，规模不够的话，总部成本太高，各位知道我们的管理成本多少吗？大约一个百分点（占销售额）。
大润发一年的总部成本是十亿左右，但我们年销一千亿，所以不到一个点。
十亿很多了，可以养很多人，所以大润发的总部很大。如果你只有一个亿或者两亿销售，那你管理成本（总部）一百万，或者两百万，就只能养五到十个人，多了养不起。这样你的人员就不专业，比如说面包师，做出来的都不一样。像我们最近在研发台湾胡椒饼，我们是能派一帮人到台湾去现场学的。
我一直谈，如果没有规模就做不起来。
嘉宾：但是很多社区生鲜小店的前台都是亏的？
黄明端：前台亏的原因是毛利率不够高，也是因为规模不大，卖家给你的进价比较高的。像大润发去买就比你便宜，因为你规模不够，购买力就不够。
所以，这个是很难的。在刚做台湾市场时，大润发找供货商，客户不愿意给我（供货）。我说你不要看不起我，我以后会长大的，他说你长大以后再说。
六
便利店
嘉宾：我们在广东和湖南有四千多个便利店，和美谊佳一样的模式。2006、2007年的时候发展很快，随后我们收购了一个网站做生鲜，但是后来亏得一塌糊涂。到2015年，我们就把母婴连锁、电商、生鲜都关了，集中做便利店，我们发展速度又上来了。2018年，我们开800家店，2019年应该每年都会新开1500家店以上。
但现在也是很迷茫，因为有很多新零售，还有互联网企业。比如，我们看他们一些店，有投200万在当地做实验的店，有的生意非常好，日销能达到几万十几万的。所以我们也在想，如果我们继续按照传统的做，后面没有这些赋能，会不会我们也一夜之间被人家打趴下了，我们也在纠结，是不是引入资本做，比如做小区团购，或者说我们以店为中心做自动售货柜或者自动货架等等。我们也关注大润发和阿里的合作，引流的这个问题，如果我们实体店有机会和阿里合作，有流量进来，我们门店可以在现有的基础上增加20%的销售量，那么，对于整个竞争，我们是不是更有优势？
黄明端：便利店离顾客是最近的，我认为，在线对便利店的竞争会比较少，其实你有那么多便利店，可以做的事情倒是蛮多的。
嘉宾：我们想做大商品，比如现在便利店经营两三千个商品，能不能有个小商城，通过电商模式把商品扩到一两万支。
黄明端：这个是可以的，就是走到店自取，但是你要做自己的一个网站，其实是不容易的。
嘉宾：我们也不敢做，还是寻求合作，比如和大润发合作？
黄明端：这个是有机会的，如果你愿意的话，我们可以谈谈，四千家店太厉害了。
你是以加盟为主，其实做便利店，你要想清楚，便利店就是做加盟。只有让加盟主自己做老板，成本能更好控制。比如，直营店去谈物业租金，租金到期一提价，成本很难控制。
嘉宾：做直营都是亏钱的，我们做加盟到现在都赚钱。
黄明端：其实你可以考虑小区团购这个事情，你是最好做小区团购的地方，小区团购是很快的，瞬间就起来了。因为你有这么接近小区的地方。店长可以作为团长，你已经站到制高点了，我觉得可以马上做，要不然就慢了，现在大家都抢团长，这个模式我看是通的。
嘉宾：我们是加盟店，就怕他（店长）自己干了。
七
飞牛网
嘉宾：飞牛网现在情况如何？
黄明端：要做一个电商网站，说白了，这是赢者通吃的事情，网站没有流量，都是假的。网站的内容能不能足够吸引客户，可以产生黏性，如果不产生黏性的话，那获取顾客成本就会非常高。
比如百度，就是搜索黏住用户。一个网站是以什么黏住客户，如果没有的话你的获客成本会很高。我们烧了十几亿，大润发很幸运，总算走了一趟飞牛网，现在人家跟我谈网站，我是知道的，很多东西不是我们可以控的。
做电商是一件非常不容易的事情，飞牛网是踏过坑的。
当初我们飞牛网要获取一个顾客大概200多块，但是留存率多少呢？非常低，这个意思是什么？如果获取一千万顾客，那是不得了的钱呀！
所以我们要建网站，必须要知道你提供的商品怎么黏住顾客，如果可以就做，否则的话很难。
现在拼多多，很吸引人，其他的网站，第一个是阿里，然后是京东，苏宁，到后面都念不下去。