前言：
前几天与同事一起出差叫DD打车去客户现场，那天正好***七大部门进驻DD审查，网上的负面消息很多，DD被调查事件被大家广泛关注和热议。我们一路讨论的DD的资本运作，商业模式和运营模式，先不考虑DD出行等出行平台最近负面的东西，单从如何完成订单的交付，如何确保安全和客户满意几个方面来说，这是值得我们很多的企业思考和学习的。
据此次DD赴美上市的招股书显示，DD全球年活跃用户为4.93亿，全球年活跃司机1500万，DD在中国拥有3.77亿年活跃用户和1300万年活跃司机，2021年第一季度，DD中国出行业务日均成交量为2500万次。
如此庞大的司机团队，用户群体和日出行量2500万次，也就是每秒钟17361次的出行量，DD如何确保每一张订单的交付完成，如何保证司乘安全，如何保证订单成交的质量？
思 考
纵观DD出行，首先DD有对于承运司机严苛的管理制度，考核制度，仅仅凭这些制度就能实现吗？显然不是的，靠的是DD打车平台完整的一套流程，有流程节点，有各种操作指引和提示，有严苛的过程实时监控，确保将乘客安全无误的送到目的地，完成订单的交付，还要确保服务质量，让乘客下次再次选择该平台出行。
对于好的运营方式，好的流程和过程控制的方法、手段和工具是不分行业的。我们不能走极端，非黑即白，因为DD最近有负面的东西，就去全盘否定；而是应该分析别人做得好的地方去学习和参考，以启发我们自己该如何高效完成如此数量级别的订单和提高客户、消费者的满意度。
下面是我们对DD出行成功的运营的一下分析和思考：
今天中国的企业，尤其是中小微企业，普遍面临两个烦恼：没客户、没订单烦恼；有客户、有订单了，交付不了还是烦恼。我们反向思考，即使你具有DD这样的资源，每天有千万数量级别的订单，你能完成交付吗？这是我们需要重点思考的问题。
有订单了，如何合理分配资源去快速、高质量完成交付？这里不得不提DD为了完成订单的快速、高质量交付基于数字化的系统性的解决方案，这是其价值闭环中对于价值创造、价值提供、价值支持、价值评价等重要的环节，具体包括了数据、技术、流程和组织四大核心要素。
*图片来源：作者自制
一、数据要素方面
DD积累了出行行业海量的大数据，比如地图数据、城市热力图数据、司乘数据、车辆数据等等。透过DD大数据可以了解不同区域、不同行业从业者的工作情况。比如工作日中关村软件园的夜间出行订单比较多，尤其是晚上9点之后的订单，可以推断，从事互联网行业的人员加班稍微多一些，这些人下班需要用车，可以随时增派车辆服务，便于这些人群下班后及时回家。
最为实际的是匹配司乘信息、节省乘客车费，提高车主、司机收入。热力图是DD基于大数据专门为平台上的司机研发的，通过热力图可以明确看到城市的哪些区域用车需求高，他们去到这个区域，既能解决城市区域用车需求，也能提高自己的做单收入。
DD大数据保障司乘安全方面，“DD护航”系统，可以根据手机的定位和陀螺仪知道这个司机的驾驶行为，他是不是有急加速、急减速或者急转弯。DD通过这些大数据的采集分析，判断这个司机的驾驶行为和习惯，通过前沿技术去做司乘安全的监控，这一切都是基于大数据。
以上这些案例，仅仅是DD在大数据方面如何赋能司机，如何确保司机收入、司乘安全的部分案例。
我们很多的企业通过长期的经营，其实是积累了大量的数据的，但是一方面是这些数据残缺、不完整、不真实、不可用的数据；另一方面，即使积累了数据是可用的，企业并不知道怎么用、有什么用、用在哪里，用来干嘛。
我们调研和了解的企业，基本都搞了信息化，上了ERP、MES等不同的软件系统，但是这些系统所沉淀的数据，并未被企业所用。例如业务与财务数据，公司有多少家客户，到底哪些客户是公司的收入和利润的主要贡献者，他们各自所占比例是多少，哪些是客户是长期为公司贡献负利润的，各占比例是多少，累计持续了多少期间，这是企业经营首先需要知道的问题。
如果从产品的数据分析，我们需要从产品的全生命周期出发，需要非常明确的知道，每一个产品处于全生命周期的什么阶段，尤其是与OEM配套的相关企业。产品是处于导入期、成长期、成熟期、还是衰退期，在不同的时间，企业的生产运营策略是不相同的，如果处理不当，就会造成要么断货，严重影响渠道商和市场销售，要么严重的库存积压和浪费。更需要了解哪些品类的产品是畅销产品，复购和翻单率高，哪些品类的产品的毛利高的产品，是公司的利润主要贡献者。
如果从生产运营的角度，运营者需要明确的知道，各类设备的生产力的历史水平，各个品类的产品在不同的工序，不同的设备上生产的生产率，作业消耗和良品率，以此来做出合理的生产方式的组织，以此来判断订单、产品的交付周期和交付异常。
目前一些企业的困惑在于连数据采集都成问题，采不了、采不准，不要说用数据了。大家试想，如果DD对车辆的运行情况不清楚，实时路况的数据不清楚，如何准确的判断行程时间、行程计费问题、如何监控司机的合规操作问题、里程多了少了、司机是否绕道偏航问题等等，如果连这些基本的数据没有，DD如何运营，如何确保能快速、安全的将乘客送达目的地、DD的商业模式如何落地？
以上的关于数据应用方面的案例举不胜举，不再赘述。
二、技术要素方面
技术方面的要素，主要包括信息技术、产业技术、管理技术等，以及各项技术的要素的集成、融合和创新。任何一项技术都不是孤立的，不是单方面的，必须与其他技术集成与融合。
DD创业初期当时由于技术不成熟，上下班高峰期，DD出行App经常会挂掉。鹅厂派了50个工程师到DD，待了7天7夜，24小时两班倒帮助其解决问题。鹅厂的工程师基本帮着DD把后台程序重新写了一遍，提供了坚实的后盾。
就技术而言，企业首先需要有序开展生产和服务设备设施的自动化、数字化、网络化、智能化的升级改造、加强新技术、新材料、新工艺、新装备等四新产业技术的创新和应用；其次，部署适宜的IT软硬件资源、系统集成架构、逐步推进IT软硬件的组件化、平台化和社会化以及共享共融；再次，建立覆盖生产、运营、服务等区域统一的运营技术（OT）网络基础设施、并提升IT网络、OT网络和互联网额互联互通；最后、有条件的企业可自建或者应用第三方平台、推动基础资源和能力的模块化、数字化、平台化。
三、流程要素方面
企业的流程是业务流程的优化设计与数字化管控相融合的结果，有好的流程设计、优化，没有数字化的管控手段，流程是难以落地的。企业需要开展跨部门、跨层级、核心业务端到端的流程以及产业生态伙伴间端到端的流程的全面优化设计，光搞哪一条线、哪一个点都解决不了问题，搞到最后肯定是像打土拨鼠的游戏一样，摁住葫芦浮起瓢；企业更需要采用数字化的手段，开展对业务流程的运行状态、过程管控、动态优化和调整进行实时的监督、管控、纠偏。
这里为何没有将制度与流程并列提出来，是因为现在很多公司不是没制度，是制度太多了，连我们的管理者都不知道公司具体有多少制度，但是有多少制度在在真正被执行，被执行的效果又怎么样呢，对企业的经营结果的帮助又有多大呢，大家心中有数。
我们并不是去引导大家制度不重要，而是当下很多企业缺少的不是制度，而是如何让制度能落地，能改善企业经营状况的流程。
关于制度与流程，下面我们简单与大家做个分享，后续会专门发文与大家详细分享。制度，一般指要求大家共同遵守的办事规程或行动准则，也包括对这些规程或者行动准则遵守的奖励或者处罚标准。流程，一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动，流程强调的是流向、节点、输入、输出、活动控制。
如果制度是堤坝，流程就是河道。要使河流不会泛滥成灾，梳理河道和加固堤坝都不可或缺少，制度加流程才可能筑建企业的护城河。所以从这一点来说“制度导向”是采取“以堵治水”的办法，基于的管理假设是“人性本恶”的一种管控模式,“流程导向”更多的是一种“以导治水”基于的管理假设是“人性本善”，以完成工作步骤、顺序作为核心，“对上下游的积极信任”的态度来有效运作流程。
我们有些企业为何有很多制度作为堤坝，但是最后还是决堤了呢？因为没有及时的梳理河道。如果我们的河道长期不梳理的话，就会造成河床越来越高，为了阻止河流泛滥只能是将堤坝筑得越来越高。堤坝筑得越高、成本代价越大、决堤的风险也越大。这是很多企业为何制度一直在改，一直在变的原因。
比如前几天刚解决了一个问题，大家修改制度，针对出现这个问题要怎么处理、怎么考核做了补充；过几天又冒出来其他新的问题，大家又拿制度出来审视与修改，如此恶性循环往复。
我们一些企业光有制度，可操作的流程太少、或者说能保障制度落地的流程太少。如果说DD出行的每一张订单，要把客户送到目的地是一项任务，我们看看DD是如何用流程管理的思维来保障该任务高效、高质量完成的。
首先从平台派单成功开始，DD就提醒了乘客，司机在附近什么位置，赶过来需要几分钟，司机赶过来的路况是畅通还是拥堵以及拥堵程度，还包括车辆的信息，司机的资质、信誉信息等；当司机快达到出发地前，DD会再次提醒乘客车辆即将到达，一方面让乘客在出发点位置候车，一方面司机会与乘客再次确认出发位置的准确度；车辆到达后，乘客上车了，司机需要与乘客确认其身份是否相符，有无上错车，系统会提示乘客系好好全带、戴好口罩，也会提示司乘人员，车内录音、录像设备开启；车子正式出发了，系统会根据当前的路况，规划合理、经济的路线，让司机按规划的路径行驶；在行驶途中，对于道路上的限速、红灯安全和合规要求，系统都会及时提示司机；在行驶途中，如果司机有绕道、疲劳驾驶、违规驾驶情况，系统都会做及时的提示和纠正；在行驶里程中，如果乘客是深夜出行、跨城出行、或者是远途出行，系统提示了乘客关于一键报警、与家人保持随时联系的安全提示；包括乘客到达目的地时候如果司机有未按行驶路线的费用的确认，乘客对此次出行的评价等。
对标我们一些企业抱怨员工不努力、经营目标完不成，我们真把员工每做一件事的流程、路径规划清楚了吗，有实时的过程管控、纠偏、赋能吗？大家太过急躁，根本不想弯下腰、静下心来去分析、解决这些问题，而是急于找捷径，祈求5分钟、10分钟解决问题的大有人在，现在外面各种让人眼花缭乱的成功学就是专门为他们定制的。去年底有机构统计的数据的显示，中国的民营企业10个老板学成功学，结果9个倒闭了。
大家试想一个10秒钟的短视频，一个2-4天的培训，就教你成功了，就能营收、利润翻番了，你觉得可能吗，如果真有怎么神奇的方法和快捷的路径，人家要出来教你干嘛，自己随便选个行业干几年还不得很快上市，并且市值过千亿、万亿了？
无论是精益也好、数字化转型也好，还是其他什么名头也好，如果没有触及企业的核心的业务流程，对业务流程没有优化和改善，没有推动或赋能流程更好的落实从而推动企业的经营目标的完成、经营状况的提升的，基本上是耍流氓。
四、组织要素方面
DD出行组织架构从2017年12月份以来历经了8次迭代，一直在围绕业务，业务流程、市场需求做适应性的变革和调整。
企业的组织架构、机制必须服从于企业的战略、目标适时做适应性调整。而非像我们有的企业的外部环境、内部条件、技术条件、运营方式等都可能发生了重大的变化，还死守着组织架构不能变，岗位职责职能不能变，因为变就会有风险，有风险可能就有的人要担责，可能位置不保了。这样的企业注定是在原地踏步，终将被市场所抛弃。
尤其在数字化浪潮席卷各行各业之际，传统的由上到下层级森严的组织模式已不再适应新时代的发展要求。数字时代下的商业环境，对用户需求的响应速度、服务的精准度、用户体验的个性化都提出了更高要求。而这些目标的实现都需要大量的数据分析投入。 因此,企业需要建立以满足旺盛的分析需求和多变的数据驱动为目标的新的组织结构,即建立能适应数字化发展的领导组织。
数字化领导组织要以实现企业数字化转型为目标,由能够赋能数字化转型的不同技能的人员构成,旨在提高业务创造力、响应用户的速度。数字时代的领导组织应打破以往企业内部僵化的层级模式，丰富企业资源,提升团队内部活力、并形成一定的共享机制,使企业能够更灵活地适应外部市场变化。
组织要素涉及到企业新型能力建设、运行相关的职能职责调整、人员角色的变动以及岗位的匹配调整，具体包括企业需要根据业务流程优化的需求，确立业务流程的职责，匹配调整有关的合作伙伴关系、部门职责、岗位职责等；建立职能职责的按需设置、动态分工优化调整以及相关职能职责之间的沟通、协调机制。
不可忽视的是，我们多大部分企业还是处于传统的存量业务领域，很难在短时间内换赛道、换领域，但是我们可以在业务运营方式、生产运营方式、客户服务方式上进行优化与提升，这更需要企业进行数字化转型、聚焦内部价值链的价值创造、价值传递、价值支持活动，通过提升效率和顾客体验、提高质量、降低成本来提升企业的竞争力。
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作者单位：北京星诺时代信息科技有限公司
作者：柴成学、周蕊