提到快餐品牌，大家首先想到的肯定是麦当劳和肯德基。其实，要论全球的门店数量，赛百味的扩张其实更厉害。赛百味成立于60年代，它家的三明治菜单以“营养快餐”为特色，与其它主要依赖汉堡、薯条、炸鸡和披萨的美式快餐连锁店大不同。赛百味鼎盛时期在全球拥有近44000家门店，比任何竞争对手都多，麦当劳只有39000家。

目前，赛百味虽然仍是全球门店数最多的连锁快餐品牌，但是所有人都能看出赛百味面临的巨大危机。

首先是，产品的热量受质疑，赛百味的健康理念和品牌形象在2015年因代言人Jared Fogle的丑闻受到重大挫伤。

其次，赛百味的竞争对手也开始复苏。许多新的三明治公司进入市场，提供同样新鲜的食物。

还有就是，赛百味的供应链问题也比较严重。全球只有5家供应商，却要负责1100个国家及地区的4万多家门店的供应。如此一来，物流链过长，导致成本过高，效率低下，让很多加盟商抱怨连连。

最后是，不同地区没有及时“本土化”。赛百味在全球扩张的时候没有根据不同国情及时调整产品线和经营模式，试图统一全世界的菜单，“这样顾客就可以在全世界任何地方都可以吃到同样的美味三明治。”在其官网上这样写到。只有针对如印度一样饮食非常特殊的地区才会调整，用用鸡肉、羊肉或火鸡来代替牛肉和猪肉。这种创新力不足的产品结构在世界范围内竞争力都有限。

但是，赛百味有着庞大的国际影响力和流水线系统的三明治工艺，很难彻底被打败。为了自救，赛百味重新装修了大量餐厅，用霓虹灯打造了一个更现代、更干净的外观和更明亮、更开放的氛围，以及提供免费WiFi和USB接口。它还尝试推出新产品，投资了8000多万美元开发新菜单。2019年，连锁店推出了新的奶酪大蒜面包，成为了最畅销的产品之一。

NO.2 麦当劳

全球店铺：39198家

麦当劳公司总部坐落在美国伊利诺斯州，麦当劳公司是全球大型零售食品服务业企业，其主营业务为售卖汉堡包、薯条、炸鸡、汽水、冰品、沙拉、水果等快餐食品。通过开设连锁餐厅的模式，向客户提供便捷用餐体验。客户群体主要为终端个体消费者群体，以青年人群体为主。

麦当劳，从1955年创始人麦当劳兄弟和雷·克洛克在美国伊利诺斯州开设第一家餐厅至今，它在全世界的120多个国家和地区已开设了三万多家餐厅，全球营业额约104.9亿美元。现在仍以快速的趋势迅猛发展，在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。

据财报显示，麦当劳2021年第四季度营收60.09亿美元，同比增长13%，预期值60.3亿美元，净利润为16.39亿美元，同比增长19%。在美国本土市场，同店销售额增长 7.5%，超过市场预期的6.9%。但是，由于在上季需要面对疫情的反复，中国市场同店销售额出现下降。

麦当劳公司主要运营模式为餐厅自营门店与特许经营两种主要模式，在特许经营模式下，主要包含三部分收入，分别为一次性加盟费收入、基于销售额的特许权使用费收入以及给加盟商提供长期地产租赁收入，而其中房产租金收入占到整个特许经营模式收入中的80-90%。从收入结构而言，周期性的租金收入和店铺收入为其带来稳健的现金流入。

除了特许经营餐厅，麦当劳公司还有自己经营的餐厅，称为“公司经营餐厅”，可以理解为自营模式，自营模式需要自行承担单体门店的所有盈亏，相较于特许经营模式经营风险较大，基于竞争愈加激烈的市场格局以及成本控制压力，此类模式难以进一步发挥门店扩张带来的规模经济性。

整体来看，近五年营业收入呈现下行趋势，但从收入来源而言，麦当劳公司已经逐步降低自营门店比例，实现自营门店收入贡献小于特许经营门店来源的转变，这正印证了麦当劳公司将继续推进“特许经营门店收入规模占到整体收入至90%以上”战略目标的实现。

NO.3 星巴克

全球店铺：32000家

星巴克咖啡公司成立于1971年，总部位于美国华盛顿州西雅图，致力于商业道德采购并烘焙世界上高品质的阿拉比卡咖啡 ，在全球82个市场，拥有超过32000家门店的星巴克是世界上首屈一指的专业咖啡烘焙商和零售商 。

自1999年进入中国以来 ，星巴克致力于发展成为一家与众不同的公司：在传承经典咖啡文化的同时，关爱伙伴，为顾客提供不同的星巴克体验。星巴克已经在中国内地200多个城市开设了超过5000家门店，拥有58,000多名星巴克伙伴 。

虽然星巴克在中国门店众多，但是近几年也陷入了舆论危机。

比如之前因为“驱赶民警”，星巴克引发众怒，并冲上了热搜。

在2月13日，有网友发帖称：星巴克重庆磁器口后街店赶走了在门口吃盒饭的民警并还恶意投诉。星巴克员工称门口吃饭的民警会影响其“品牌形象”。

其实，驱赶警察这事，星巴克老惯犯了。

其实，抛开警察这一身份，就算普通消费者，星巴克员工也无权驱赶，而且这违背了星巴克的经营理念。

除了驱赶警察之外，星巴克还存在食品安全方面的问题。

入华23年的星巴克，接连发生各类负面新闻，让消费者对星巴克的信任值降低，着实在挑战中国消费者的容忍底线。

好在星巴克的傲慢，已经表现在营业数据中，在2021年第四季度的财报上，中国市场的门店销售额同比下降了7%，平均客单价下降5%，交易量下降2%。

NO.4 肯德基

全球店铺：24104家

军训有很多要注意的点，其中最最最重要的就是防晒啦，倘如你对它不屑一顾，那么就可能就会变成这样

那么，什么是晒伤？如何知道自己被晒伤了呢？

日晒伤一般是在日光下暴晒后两个小时到十二个小时内会发生，主要见于面部，颈部，肩部，四肢等外露的部位。最初皮损为鲜红色斑片，边界鲜明。重者可以出现水肿甚至表面出现水疱，大疱，局部会伴有灼痛的感觉。

大家好，我是淄博设计师陈行知，欢迎关注我，了解更多家居知识

新房装修，厨房电器从品类和品牌上琳琅满目，为了避免大家选购厨房电器时不了解一些厨房电器的品牌，设计师总结了常见厨房电器的品类以及品牌，一起来看看设计师总结的8类厨房电器，学习一下吧！

西门子

美的

海尔

东芝

Beko

kitchen aid

火星人

帅丰

美大

三星

海尔

LG

史密斯

爱诗普霖

沁园

小米

爱适易

贝克巴斯

唯斯特姆

库琪尼

大丽花，多年生草本，有巨大棒状块根，茎直立，粗壮，高度达1.5-2米。名字里有个“大”字，可不是白叫的，用来自拍，绝对的小脸神器。呃...5张脸都能遮住了

作者 | 维尼熊

编辑 | 小鸥

引 言

1978年，神州大地春雷乍起，改革开放拉开大幕。自此，中国商界人才辈出，他们踏在时代的潮头，横刀立马征战四方，建立起了一个个商业帝国——在随后的历史演进中，浮沉逐浪，悲欢离合。

在中国商界豪强之中，张近东及其所创立的苏宁，无疑是一颗闪耀的明星。风云君（ID：mvlegend）今天就跟大家聊聊苏宁的故事。

苏宁这家公司，以2011年为界，大体上可以划分为两个阶段。

第一阶段是从公司成立到2011年，这个阶段，苏宁基本上就是一家传统的家电零售企业。在上世纪九十年代末到本世纪初，伴随着中国家电行业的大爆发，苏宁通过一系列艰苦卓绝的商战，在2008年超越国美，成为了中国家电零售之王。

其后，随着互联网在全球范围以雷霆万钧之势席卷而来，中国商业生态发生了急剧变化，特别是阿里和京东两大电商军团的崛起，对零售行业产生了剧烈的冲击，作为家电零售之王的苏宁，必然是有切肤之感。

于是，在2012年，张近东以近乎壮士断腕般的决心，开始了艰难的全面转型之路，上线苏宁易购、收购红孩子、投资PPTV、进军体育产业、设立消费金融。

在这频繁的大手笔投资背后，可以看出苏宁在转型路上的焦虑，甚至是盲目。

从目前的情况来看，苏宁仍在转型的泥潭里苦苦挣扎，至于苏宁军团能否顺利突围，还需要时间来验证。

本文分为上中下三篇，分别是《崛起》、《纵横》和《裂变》。

上篇主要讲述苏宁自成立之初到2004年上市之前，苏宁在早期发展过程中的几次具有里程碑意义的商战；

中篇主要讲述2004至2011年，苏宁与国美之间的争霸战及其主要财务数据的比拼；

下篇主要讲述苏宁2012年至今的突围之战，主要讲述苏宁在互联网时代的转型、与京东的竞争及其双方主要财务指标的比拼。

一、苏宁诞生

1990年冬天，27岁的张近东下海创业，在南京宁海路60号租下了两百平方米的两层楼门面房，取名“苏宁交电”。

光看名字，你以为是交电费的，其实不是，人家是卖空调的。当时，彩电、冰箱、洗衣机才是热销产品，空调还属于奢侈品，那时候，一台普通空调五六千，平常人家望尘莫及。

但是张近东慧眼独具，觉得四大“火炉”之一的南京，一定有着巨大的空调消费需求，虽然普通人家暂时还买不起，但是还有那么多政府及国营单位，客户总是有的。

于是当时的小张舍“热”求“冷”，专营空调，起步就与众不同：首先选了一个冷门产品，其次确立了做空调名店的定位，算得上是另辟蹊径剑走偏锋。

除了经营品类，张近东在经营手法上也有创新。

当时，经营家用电器的主要是国营各大商场，经营模式原始粗犷，货卖出去就万事大吉，售后服务统统外包。苏宁不走寻常路，除了卖空调，还提供送货、安装、维修、保养一条龙服务，这一经营模式在当时属于首创。

这一举措奠定了苏宁发展的基础，也是后来苏宁在屡次商战中屹立不倒的重要原因。

到了1992年，苏宁的销售额攻破1亿元大关，在南京空调市场上占据了七成份额。苏宁在中国家电零售市场开始崭露头角。

二、异军突起：苏宁血战“八大舰队”

在改革开放初期，民营企业还不怎么招人待见，苏宁在空调市场异军突起，动了国营商场的奶酪。

既然你动了我的奶，那么我必然也是要动你的奶，于是，双方开始撞奶，打。

在讲述这场空调大战之前，还要交代一下背景。

其一，92年，中国与美国就中国加入WTO达成了《市场准入备忘录》，中国入世取得了关键进展。届时，国外家电品牌凭借关税优惠政策杀入中国市场，国内家电行业将迎来前所未有的竞争压力。

其二，1992年，南京高温时间较往年短，空调销售状况不佳，下一年市场会是何种局面，大家心里都没底。

基于上面两个因素，当时的知名空调生产商春兰公司十月举办的下一年订货会上，大多数经销商持观望态度，不敢贸然下单。而张近东在这关键时刻力挺春兰，当场签了5000万的大单。

在给生产厂家打款方面，苏宁也与众不同，当时，南京八大国营商场都采用“旺季采购，淡季停止”这种采购策略，而苏宁反其道而行，淡季订购，反季节打款。

这一策略给了春兰等空调生产商一剂强心剂，荣华富贵时来登门的都是狐朋狗友，雪中送炭才是好基友。所以，春兰也对苏宁投桃报李，给予支持。

到了93年，中国并未如预期一般成功复关，而且人民币也升值。张近东这一注押对了，上一年的淡季打款让苏宁在空调销售旺季有了足够的货源和价格竞争优势。

所以在当年，苏宁在南京掀起了声势浩大的广告战和价格战。

苏宁的这一行径彻底惹恼了南京的国企大佬们。于是，南京新街口百货商店、中央商场、南京交电集团公司、太平商场、山西路百货大楼、鼓楼百货商店、南京商厦、家电商场八家主要国有商场组成联合军团，准备围猎苏宁。

他们成立了“南京家电拓展协调委员会”，并发出了《致全国空调生产企业的一封信》的檄文炮轰苏宁，并宣布将以统一压价和停销等手段来反击。

就这样，1993年春夏，一场残酷、血腥、空前的商战就在南京上演，史称“93空调大战”。在这场战役中，成立不到三年的苏宁被推到了风口浪尖，而成败，在此一举。

首先，苏宁坚决地全面应战，果断跟进降价，并且承诺消费者在南京任何商场所购同类商品价格，如果比苏宁价格低，那么，苏宁全额收购并支付差价。

这一创举使广大消费者为之一震，购买者趋之若鹜，在降价的第1天，数万名消费者蜂拥而至，店内店外挤满了人，收银台前排起了长龙，日销售额突破1000万元，这在九十年代初期，是个奇迹。

苏宁的大幅降价，引发了巨大的市场冲击波，给国有商场以致命的打击。据说当时甚至出现了八大商场警车开道前往厂家提货的盛况，但即使如此，“八大舰队”仍然没能掌控战场主导权。

苏宁凭借“规模经营、厂商合作、专业化服务”这三张王牌，从容对抗“八大舰队”。

苏宁降价的底气来源于进价低、周转快、薄利多销的经营策略。经过多番拼杀与激烈较量，“八大舰队”终于败下阵来。当年，苏宁实现销售3亿元，比上年增长182%，摘取全国最大空调经销商桂冠。

此役，是中国商业史上一次经典战役，被当时的新闻界、学术界及大众舆论广泛关注并誉为“苏宁现象”，从此被录入高校市场营销教材。

此次空调大战的全面胜利，大大提高了苏宁的市场知名度和美誉度，增大了苏宁在业界的影响力，为苏宁的发展奠定了坚实的基础。苏宁用3年时间，凭借单一产品、单一品牌就做到了年销售3亿元的规模，声名鹊起，市场魅力响遍全国，凡欲进军南京和华东市场的国内外空调厂商，先要到苏宁这里来“拜码头”。

自此，苏宁进入快速扩张期。

三、龙争虎斗——苏宁战五星

九十年代后期，随着我国经济高速发展和居民收入的持续增长，空调市场突飞猛进，1992年全国空调销量刚刚超过100万台，到了1996年，这一数字翻了六倍。

面对如火如荼的市场发展势头，空调生产厂商也不再满足于利益被渠道商分食，它们也迫切希望掌控渠道，直接面对消费者，将原来经销商们赚取的利润一并夺过来。 “代理”这种通行的销售模式在1995年发生了逆转，生产商“封杀大户”的呼声很高，昔日好基友，今日死对头。

大型销售商受到生产商打压，进退维谷，如履薄冰。

在这样的背景下，苏宁开始转型。从1995年起，撤销在外地的苏宁批发办事处，改建自营零售网络。同时加强进销存管理，全面管理物流，提高物流效率。

1996年初，张近东宣布业务重心从批发转为零售，随后迅即在扬州开设了苏宁的第一家连锁店。到了97年“砍大户”风气蔓延到整个市场时，苏宁已经开了三十多家空调连锁店。算是成功着陆。

1998年，苏宁在南京新街口开出第一家综合家电商场。结果，又引发与五星的一场血战。

五星电器，1998年12月18日成立，从国有企业五交化公司向民营企业转制而来。同时剥离非核心业务，专注于家电销售。五星靠着两个空调品牌的代理权，在江苏省一路攻城拔寨，迅速建立起空调专卖连锁网络，短短一年时间即跻身中国连锁百强，发展势头异常凌厉。

2001年，五星电器厉兵秣马，决定进军省会南京，在山西路军人俱乐部开设自己的第一家家电大卖场。

作为 一个潜在竞争对手，苏宁对五星的关注远超过国营百货商场。不仅仅是其打造的“大卖场”模式，更重要的是，五星电器代表的和自己一样的商业模式，同时背后也有着重要的厂商资源。

在五星山西路店开业之前，双方就杀得惊天动地。

双方在媒体上持续砸广告。五星来势汹汹，一上场就喊出要打造南京价格盆地；苏宁针锋相对，宣布要打造南京价格谷底。新闻战双方你来我往使出浑身解数，凸显自己的优势；资源战比新品、比赠品、比价格，尤其是价格方面，你低我更低，低低更健康。不仅打出南京从来没有的低价，更是打出当时全国没有的低价。

2001年4月18日，五星山西路店隆重开业，数千市民把此店围了个水泄不通，山西路店开业一炮打响，也是奠定五星电器在南京家电市场江湖地位的一个据点和基地。

自此，苏宁和五星开启了旷日持久的争夺战，但是谁也未能灭掉谁，在南京家电市场上，形成了双雄对峙的局面。

四、三国杀——苏宁五星围猎金太阳

2002年前后，中国家电零售市场群雄激荡英雄辈出，各地涌现出很多区域性家电连锁企业，并且取得很大的成功。

在江苏，除了苏宁和五星之外，还有一支叫做金太阳的铁血军团，金太阳以常州为根据地，四处攻城拔寨，骁勇异常。当时，金太阳在常州及周边苏南地区己拥有8家连锁店，基于扩张的的战略考虑，2003年，金太阳吹响了进军南京的号角，兵势滔天，并放言要再造南京价格低谷。

一时间，南京城内又是风雨欲来之势。

但是，卧榻之下岂容他人酣睡？城中双雄苏宁和五星纷纷厉兵秣马摩拳擦掌，准备迎战金太阳！

首先，他们加快开店步伐，形成规模优势。苏宁在山西路开出其第一家3C电器商场，面积达8000平米。五星不谋而合，在新街口开出其第二大店。两家形成双塔之势，既彼此争夺，又形成了强大的市场进入壁垒。

面对金太阳的挑战，苏宁汲取2年前与五星对攻，却让五星打出名堂的教训，此次对金太阳采取“高举高打”策略，不与金太阳发生任何正面交锋。五星似有默契，也不正面迎敌，只是按兵不动。

所以金太阳的开业前期就是一场独角戏，两大劲敌只是坚守城池，无人接招。所以金太阳前期的造势没有形成大的影响，开业前也并没有预料中针锋相对的厮杀，一切似乎向着金太阳有力的局面发展。

但是，到了金太阳开业那天，风云突变，大门之外，金戈铁马杀声震天！苏宁和五星突然以雷霆之势发起攻击！苏宁刊出整版降价广告，同类产品价格均低于金太阳。其中小家电更是降至1元，给消费者极大冲击。五星也降价到极致，数款畅销电器降价30%以上。

一直以“低价杀手”示人的金太阳被杀得措手不及。更要命的是，免费赠品煽起了市民的火爆热情，由于操作不当导致幵业几小时后不得不宣布暂停营业，没领到礼品的人堵住门口，怨声载道。同时由于是异地开店，物流和售后服务人员数量不足、流程不熟，在销量一般的情况下，很多电器却无法按时送到。媒体投诉此起彼伏。让市民期待的优质服务业也成为一场空。而苏宁在全城己经开始了如火如荼的一年一度空调免费服务活动。

踏进南京就遭迎头痛击，让原本寄望于毕其功于一役的金太阳从此一蹶不振，即使其后重新开张打出1毛钱的电器，依然是门庭冷落。金太阳己经失去了它的号召力和信任度。

恶劣的影响远不至此，由于南京店长期亏损严重，加上苏宁和五星直捣黄龙，在其大本营常州冲杀恶战，夺其根基。金太阳终于在四年后兵困马乏粮草不济，带着残兵败将投靠了国美。

结束语

苏宁自1990年12月成立，经过13年的征战，到2003年，苏宁已经从一方诸侯发展成了全国知名的家电零售企业。截止到2003年末，苏宁共拥有41 个店、面积为191,405.20 平方米，总资产75.5亿，净资产25.5亿，主营业务收入突破了60亿，净利润9890.19万元。

苏宁，已不再是当年那块南京城里的“小舢板”，他已经发展成了家电零售行业的“航空母舰”。2004年上市之后，苏宁借助资本的力量，开始了大规模的扩张之路，并开启了与国美之间数年激烈的争霸战。

请看中集——《苏宁帝国：纵横》

4月7日，由团市委、市青联、景德镇日报社、市广播电视台、瓷都晚报社联合主办，景德镇市政工程有限责任公司协办的“景德镇市政杯”第二十一届“瓷都十大杰出青年”评选揭晓。 荣膺本届“瓷都十大杰出青年”称号的是(以姓氏笔画为序)：